Vətəndaş elmi nədir və biznesdə yeri…

İnformasiya cəmiyyətinin yaratdığı çox sayda anlayışlar mövcuddur. Bunlardan biri də yeni anlayış kimi qəbul edilən “Vətəndaş elmi”-“Citizen Science”dir. Bu anlayış 2014-cü ildə lüğətlərə girmiş, ancaq praktik olaraq həmişə mövcud bir anlayışdır. Bəzən bu anlayış “civic science”, “crowd science”, “networked science”  olaraq, “mülki elm”, “kütlə (camaat, grup, topluluq) elmi”, “şəbəkə elmi” və s. kimi də işlədilir.
Bu anlayış, ənənəvi elm-in müəyyən bir teorik çərçivələndirmə tələbindən çıxaraq, hər hansı bir sahənin elm adamlarının, professionallarının araşdırma və yanaşmasından ziyadə, kütlənin içindən peşəkar olmayan, həvəskar və könüllü araşdırmaçıların  bu istiqamətdəki fəaliyyətlərini əhatə edir.

Əslində normal araşdırma mərhələlərini əhatə edən bir fəaliyyətin həvəskar, könüllü və ya fərdi qaydada aparılmasıdır. Bəzən isə müəyyən mərhələdə aid olduğu sahənin peşəkar və ya elm mənsubları tərəfindən nəzarət və istiqamətləndirməsi şəklində də həyata keçirilir.

 Başda da qeyd etdiyim kimi, bu anlayışın da digər bir çox anlayış kimi meydana çıxmasına və ya qəbul görməsinə səbəb əslində informasiya dövrü, informasiyya cəmiyyəti olmuşdur. İnformasiya paylaşımı, informasiya əldə etmə asanlığı və azadlığı, internet resursları kimi araşdırma mənbələrinin çoxalması buna meydan açan səbəblərdir. Bu anlayışın müxtəlif ictimai layihələrdə uğurla istifadəsi artıq özünü göstərmişdir. Əsasən ictimai fəallıq nöqteyi-nəzərindən önəmli faydaları mövcuddur. Mən bu yazımda bu anlayışın biznes sahəsindəki yerinə bir balaca toxunmaq istəyirəm…
Müşahidə etdiyimiz kimi, əvvəlki dövrlərdən daha çox indi istənilən sahənin professionalları, elm mənsubları ilə yanaşı və hətta onlardan dəfələrlə çox hər bir sahədə amator-həvəskar, könüllü fərdi və ya qrup fəaliyyətlərinə rast gəlirik. Bu təbii proses olaraq belə də davam edəcəkdir… Və bu hər bir sahədə olduğu kimi bunun biznes mühitinə də təsiri mövcuddur…
Məsələn hər hansı bir sahədə, HR, Satış, Marketinq, İdarəetmənin müxtəlif sahələrində olan treyninq və seminarların, konsultasiyaların heç də akademik “background”u olmayanlar və hətta bəzən bu sahədə praktik təcrübəyə də malik olmadan, sadəcə öz fərdi təşəbbüskarlığı ilə araşdırmalar edən,  informasiyalar əldə edən, sistemləşdirən və bunu daha sonra paylaşma istək və həvəsində bulunan “həvəskar alim”lər vəya “vətəndaş alim”lər var və olacaqdır… Buna informasiya dövrünün yaratdığı imkanlar da geniş vüsət verməkdədir. Təbii ki bunun fayda və zərərləri də bununla birgə həmişə müzakirə obyekti kimi var olacaqdır… Hər bir istiqamətdə olduğu kimi hər hansı bir yeniliyin mənimsənməsi üçün onun müsbət və mənfi yönləri ilə birlikdə ələ alınması lazımdır… Yeniliyə qapalılıq mənfi təsirlərdən qorunmaqla yanaşı, fayda və fürsətlərdən istifadəyə də mane olmaqdadır… və ya əksinə yenilikdən kor-təbii istifadə faydaları ilə bərabər mənfi nəticələr də doğurmaqdadır…

Dəyişikliklərin idarə edilməsi…

Bloqumuzu izləyən oxucularımız yəqin xatırlayarlar ki, həm 2012, həm də 2013 üçün Bain&Company tərəfindən araşdırılıb hazırlanan TOP 10 idarəetmə texnikalarının hansılar olduğu haqqında yazılarımız vardı… Bu yazımda həmin siyahıda yer alan və bununla da hələ də öz aktuallığını və önəmini qoruyan “Change Management”-“Dəyişikliklərin İdarə edilməsi” idarəetmə texnikası haqqında qısa da olsa sadə bilgi paylaşımı etmək istədim.

– Change Management- ən sadə dillə desək, bir şəxs, qrup və ya qurumun mövcud vəziyyətindən başqa bir vəziyyətə keçməsini təmin edən sistemli yanaşma tərzidir. Change management davamlı bir prosesdir və ya olmalıdır. Digər sahələrdə olduğu kimi bu sahədə də müxtəlif tezislər, fikirlər irəli sürülmüşdür. Bununla əlaqədar çox sayda ədəbiyyat, kitablar, məlumatlar vardır. Mən bu yazımda uzun-uzun bu barədə söhbət açmaq istəmirəm. Bu idarəetmə texnikasının qəbul görməsi üçün işləməsi və nəticəyönlü olması vacib faktordur. Dəyişikliklərin idarə edilməsi də əslində bu məntiqə dayanmaqadadır. Yəni hər hansı bir dəyişikliyə getmənin bu və ya digər şəkildə əsaslı bir məntiqi, məqsədi olmalıdır. Dəyişiklik olsun deyə dəyişiklik etmək gözlənilməz mənfi nəticələrə çıxara bilər. Bu idarəetmə texnikasının uğurlu istifadəsi üçün bu yazımda Beckhard formulundan bəhs etmək istəyirəm. Növbəti yazılarda isə bu sahədə digər model və fikirlər haqqında davam edəcəyəm. Beckhard formulu (bəzən Gleicher, Beckhard, Harris modeli adlanır) belədir:                                            D x V x F > R və ya C=D x V x F > R Burada,  C- (Change) Dəyişiklik, D-(Dissatification) Mövcud vəziyyətdən narazılıq dərəcəsi, V-(Vision) Reallaşdırılacaq vizyon (məqsəd), F (First steps)-Dəyişiklik üçün atılacaq ilk addımlar və ya izlənəcək yol, R-(Resistance to change) isə Dəyişikliyə qarşı ortaya qoyulan müqaviməti ifadə edir. Bəzən isə bunu maliyyət yanaşmasından yola çıxaraq dəyişikliyin maliyyəti olaraq qəbul edirlər… Göründüyü kimi hər hansı bir dəyişikliyə nail olmaq üçün yuxarıdakı  əsas faktorlara diqqət etmək lazımdır. Hər hansı bir qurumda, şirkətdə dəyişikliyə nail olunması üçün: 1) Mövcud vəziyyətdən narazılıq dərəcəsi yüksək olmalı (və ya bu məqsədyönlü şəkildə artırılmalı), 2) Dəyişiklik hansı məqsədlə istənir (vizyon nədir?) və nəticədə nəyə nail olunacaq əsaslandırılmalı və maksimum  sadə və aydın olması ilə bərabər, bu məqsədə duyulun ehtiyac və arzu da maksimum olmalıdır. 3) Dəyişiklikdə atılacaq xüsusilə ilk addımlar cəlbedici, effektiv və qəbuledici olmalıdır. Bunlardan hər hansı bir faktorun “0” və ya buna yaxın olduğu təqdirdə dəyişikliyə qarşı olan müqavimət vəya dirəniş daha təsirli olacaq və bu da dəyişikliyin həyata keçməsinə mane olacaqdır… Maliyyət yanaşması ilə dəyişikliyin maliyyəti yüksək olacaq və ya yüksək görünəcəkdir… Fikrimcə həyatın və idarəetmənin bütün sahəsində istifadə edilə biləcək bir məntiqli formuldur… Necə ki bütün müxtəlif sahələrdə uğurlu və uğursuz dəyişikliklərə baxsaq bu 3 faktorun önəmli rol oynadığını görərik… Dəyişiklik yaxşıdır, ancaq məntiqi və əsaslandırılmış olmalıdır! Növbəti yazılarda bu mövzu haqqında yazmağa davam edəcəyəm… Uğurlar diləyi ilə…

İdarəetmə şəffaflığı…

Hansı sahədə olur olsun, baş verən proseslərin, fəaliyyətlərin izlənməsi üçün şəffaflıq vacib şərtlərdən biridir.  Maddi və maddi olmayan resursların daha effektiv idarə olunmasında da               şəffaflıq önəmli bir faktordur. Sistemli idarəetmə yanaşması da yenə şəffaflıq tələb edir.

Əvvəlki yazılarımızda  birində  idarəetmədə sistem anlayışı  haqqında yazmışdım. Sistem, input, process, output, daxil olanlar, proses və nəticə-əldə olunanlardan ibarət olan və daim onlara təsir edə biləcək xarici faktorlarla birlikdə incələnən bir yanaşma tərzidir.
İdarəetməyə sistem yanaşması ilə baxsaq daxil olan maddi və maddi olmayan resurslar, bu resursların istifadəsi ilə həyata keçirilən proseslər və proseslərdə bu və ya digər şəkildə  əldə olunan nəticələrin idarə olunması fəaliyyətlərini əhatə edir. Və bundan sonra əldə olunan nəticələriin ya düzəltmə, təkmilləşmə ya da gələcək fəaliyyətlərə işıq tutacaq şəkildə istifadəsini asanlaşdıran feedback, geribəsləmə fəaliyyətindən ibarətdir.Bəli idarəetmə şəfafflığı məhz idarəetmə üçün vacib olan maddi və maddi olmayan resursların, onların əldə edilməsi şəffaflığı, daha sonra bu resurslarla həyata keçirilən proseslərin şəffaflığı və nəticədə əldə olunanların aydın olması, şəffaf olması deməkdir.

Həmişə idarəetmədə proseslərin yoxsa nəticənin əhəmiyyətli olduğu mübahisələri ilə qarşılaşırıq. Hətta hər iki istiqamət elmi ve metodik yanaşmalarla birgə idarəetmə ədəbiyyatına Proses idarəetməsi, Hədəflərlə idarəetmə, Nəticəyönümlü idarəetəmə başlığı altında alt mövzularıyla birlikdə çox sayda yanaşmalar yerini almışdır. Ancaq istər proses, istərsə də hədəflərlə və ya nəticəyönümlü idarəetmə olsun, hər biri ilk növbədə şəfafflıq tələb edir.Məsələn, satışların idarə olunmasında nəticə -satış həcminin artırılması olsa belə, buna necə nail olunduğu qaranlıq qalarsa bu satış bölümünün zamanla effektsiz fəaliyyətinə səbəb olacaq.

Çünki hər bir uğursuzluq analiz olunub səhvlərdən dərs çıxarıldığı kimi, uğurlu nəticələr də analiz olunmalı, uğura səbəb olan fəaliyyətlər, proseslər müəyyənləşdirilməli və gələcəkdə təkmilləşdirilərək və ya dəyişdirilməsi vacib olanda dəyişdirilərək istifadə olunmalıdır. Bunun üçün isə ilk növbədə şəffaflıq tələb olunur… Uğurun və uğursuzluğun səbəbləri şəffaf olmalı və təhlilə açıq olmalıdır.  Əks təqdirdə edilən analizlər və düzəltmə tədbirləri öz nəticəsini göstərməyəcək və ya effekti az olacaqdır!

Professional idarəetmənin tələblərindən biri də məhz şəffaf idarəetmənin mənimsənilməsi olmalıdır:

– Şirkətdə sağlam (fomal və informal) kommunikasiya şəffaflıq tələb edir…
– Sağlam üst-alt əlaqələri şəffaflıq tələb edir…
-Sağlam komanda işi şəffaflıq tələb edir…
-Effektiv personal dəyərləndirməsi şəffaflıq tələb edir…
– Düzgün performans dəyərləndirmə şəffaflıq tələb edir…
-Düzgün karyera planlaması şəffaflıq tələb edir…
-Düzgün müştəri münasibətləri şəffaflıq tələb edir…
-Effektiv marketinq kommunikasiyası şəffaflıq tələb edir…
-Hədəf-nəticə yönümlülük şəffaflıq tələb edir…
-Proseslərin effektiv idarə olunması şəffaflıq tələb edir…
-Strategiya,Taktika, Proje idarəetməsi şəffaflıq tələb edir…

Qlobal Korporativ Davamlılıq Prinsipləri…

(ECOLIFE dərgisində yayınlanmış məqaləm)
“Davamlılıq” anlayışı son XX əsrin sonlarından başlayaraq müxtəlif sahələrdə ən önəmli və aktual anlayışlardan biri olmuş və çağımızda da öz aktuallığını qorumaqdadır. Davamlılıq mövzusu makro və mikro səviyyədə müxtəlif  quruluş və araşdırmaçılar tərəfindən fərqli apektlərdən daimi incələnən bir mövzudur.  Mövzunun aktuallığını nəzərə alaraq bu yazımızda “Birləşmiş Millətlər Qlobal Anlaşma”da yer alan Qlobal korporativ davamlılılq prinsiplərindən bəhs etmək istəyirəm.
Ən son 2013-cü ildə qəbul edilən və yayınlanan “Unated Nations Global Compact”, müxtəlif  biznes dairələrinin, müxtəlif qurum və quruluşların, biznes sferasındakı cəmiyyətlərin öz fəaliyyətləri və yaxın və uzaq ətraf mühitlə əlaqələrində 10 əsas prinsipi qəbul etməsi və bu prinsipləri qorumasından ibarətdir.
Bu anlaşmada ön görülən 10 prinsip dörd ana istiqaməti əhatə edir: 1. İnsan haqqları, 2.Əmək münasibətləri, 3. Ətraf mühit, 4. Korrupsiyaya qarşı mübarizə. Bu dörd ana istiqamətdə yer alan 10 prinsip isə aşağıdakılardır:

İnsan haqqları:
1. Biznes dairələri (qurum və quruluşlar) insan haqqlarını müdafiə edən beynəlxalq səviyyədə qəbul edilmiş prinsiplərə hörmət göstərməli və dəstəkləməlidirlər;
2. Biznes dairələri (qurum və quruluşlar) insan haqqlarına zidd fəaliyyətlərdə iştirak etməməlidirlər və ya iştirak etmədiklərinə əmin olmalıdırlar.
Əmək münasibətləri:
3. Biznes dairələri kollektiv anlaşmalarda ortaya çıxan birləşmə-bir araya gəlmə azadlığına dəstək verməlidirlər;
4. Biznes dairələri məcburi və icbari əməyin bütün formalarının ləğv edilməsinə çalışmalıdırlar;
5. Biznes dairələri uşaq əməyindən istifadənin bütünlüklə ləğvinə çalışmalıdırlar;
6. Biznes dairələri əmək və məşğulluq sferasında hər növ diskriminasiyanın aradan qaldırılmasına çalışmalıdırlar.
Ətraf mühit:
7. Biznes dairələri ətraf mühit dəyişmələrinə ehtiyatla yanaşmanı dəstəkləməlidirlər;
8. Ətraf mühitlə əlaqədar məsuliyyətləri üstlənərək bu istiqamətdə insiativ göstərməlidirlər;
9. Biznes dairələri ekolojik təhlükəsiz , ətraf mühit dostu texnologiyaların geniş yayılması və inkişafı istiqamətində birlikdə hərəkət etməlidirlər.  
Korrupsiyaya qarşı mübarizə:
10. Biznes dairələri mənimsəmə və rüşvət də daxil olmaqla  bütün növ korrupsiya hallarına qarşı olmalıdırlar.
Birləşmiş Millətlərin bu istiqamətdəki 2013 hesabatında davamlılıq və şirkətlərin bu istiqamətdə effektivliyi ilə əlaqədar açağıdakı nəticələrə də yer verilmişdir. Belə ki təhsil, artım/məşğulluq, iqlim dəyişikliyi, sağlamlıq, korrupsiya və enerji kimi çox önəmli olan davamlılıq faktorlarında biznes dairələrinin daha da effektiv ola biləcəyi qənaətinə gəlinmişdir. Bu istiqamətlərdə biznes dairələrinin potensialından istifadə edilməlidir. Yoxsulluğun azaldılması, ərzaq təhlükəsizliyi, Su və kanalizasiya problemləri, təhlükəsizlik və sülh kimi digər əsas davamlılıq problemlərində də müəyyən mənada biznes dairələrinin potensial gücünün olduğu qeyd edilmişdir.
Sonda elə həmin hesabatda da deyildiyi kimi qeyd etmək istərdim ki,  biznes dairələri də “ daha yaxşı dünya” üçün çalışmalıdırlar, çünki bu hamının xeyrinədir, həmçinin biznes dairələrinin özlərinin…! Məhz yuxarıda qeyd edilən 10 prinsip də “daha yaxşı dünya” üçündür…!!!

Biznes Saatında Biznes təlimlər və şirkətlərin təlim siyasəti haqqında danışdıq…

E-care: Müştəri məmnuniyyətində rəqəmsal vasitələrin rolu

E-care: Müştəri məmnuniyyətində rəqəmsal vasitələrin rolu…
 
Bu yazımda Müştəri (daxili və xarici) idarəedilməsində Rəqəmsallaşmanın (digitallaşma) yeri və faydaları haqqında qısaca fikir paylaşmaq istəyirəm. Rəqəmallaşma və müxtəlif sahələrdə istifadəsi sürətlə yayılmaqdadır. Yayıldıqca da “ positive externality” faktorunun təsiri ilə müxtəlif sahələrdə öz faydasını göstərməkdədir.

Rəqəmsallaşmanın əsas faydalarından biri ünsiyyətdə insan faktoruna dayanan psixoloji bəzi mənfi nüanslardan ələnərək şəffaflığa meydan açmasıdır. Xüsusilə korporativ idarəetmə mədəniyyəti və sistemlərinin formalaşmadığı şirkət və cəmiyyətlərdə rəqəmsallaşmanın bu istiqamətdə faydası danılmazdır. Qarşılıqlı ünsiyyətlərdə insan amilinə bağlı mənfi halların azalması məhz rəqəmsallaşmanın danılmaz faydalarından biridir.
 
Buna görə də artıq şirkətlər müxtəlif sektorlarda “digital customer care” və qısa olaraq “e-care” anlayışını mənimsəməkdədirlər.
 
İdarəetmə sahəsində daimi araşdırmalar edən McKinsey & Company rəqəmsallaşmanın müştəri xidməti və məmnuniyyətindəki roluna aid maraqlı və faydalı araşdırma nəticələrini açıqlamışdır. Araşdırmada ənənəvi müştəri ilə ünsiyyət vasitələri ilə rəqəmsal ünsiyyət vasitələrinin yaratdığı müştəri məmnuniyyəti dərəcəsi müqayisə edilmişdir. Və nəticədə kimi rəqəmsal ünsiyyət vasitələri müştəri məmnuniyyətinin təmin edilməsində daha effektivdir.  Rəqəmsal vasitələrin ənənəvi vastələrdən təqribən 33% effektiv olması araşdırma nəticəsində ortaya çıxmışdır. Bəs ənənəvi və rəqəmsal vasitələr hansılardır?
 
Ənənəvi vasitələr: Telefon, Satıcı, Məktub/faks, E-mail, “Click to call”/”Öyrənmək üçün filan düyməyə basın” və ya Call/center…
 
Rəqəmsal vasitələr isə : E-chat, Forum, FAQ, Şəxsi hesablar, Virtual asistant və təbii ki sosial media-sosial şəbəkələrdir.
Ənənəvi vasitələr içində yer alan “E-mail” və “Click to call” əslində ənənəvidən rəqəmsala keçiş körpü roluna malik ünsiyyət vasitələri kimi də qəbul edilməkdədir.
Təbii ki, rəqəmsal vasitələrin müştəri məmnuniyyətinin yaradılması və artırılmasında daha effektiv olması bu istiqamətdə effektiv tədbirlərin sistemli həyata keçirilməsi ilə mümkündür. Məsələn, əslində ənənəvi “Pull-Push” mix strategiyası rəqəmsal vasitələrdə də çox effektiv istifadə olunmalıdır. Bu həm müştəriləri “online” olmağa dəvət etməkdə və həm də satınalmağa istiqamətləndirməkdə istifadə edilməlidir. Müştərilər üçün yaradılan yönləndirici panellər/ “dashboard”lar bütün vasitələri özündə cəmləşdirməli, sadə və aydın olmalı və sinxronik qaydada işləmələdir.
 
“E-care” və onun idarə olunması artıq zamanın diqtəsidir. Şirkətlərimiz müştəri xidmət səviyyəsinin yüksəldilməsi və insan amilindən qaynaqlanan “xidmətsizlik” və “əksik-xidmət” qısırdöngüsündən müəyyən ölçüdə qurtulmaları üçün “e-care” istiqamətində daha çox işləməlidirlər… Müştəri kontakt nöqtələrində də həmçinin “e-care” nəzərə alınmalı və güclü istifadə edilməlidir…
 
Güclü “E-care”-yə sahib şirkətlərimizi görmək ümidiylə…
<!–[if mso & !supportInlineShapes & supportFields]> SHAPE  \* MERGEFORMAT <![endif]–><!–[if mso & !supportInlineShapes & supportFields]> <![endif]–>

Yenilik nə üçün lazımdır…?

 Hörmətli bloq oxucularım, uzun müdddətli bloq məzuniyyətindən (2 aylıq ara çox uzun müddətdir bloq üçün) sonra Sizinlə faydalı hesab etdiyim bir yazıyla görüşmək istədim. Boston Consulting Group-un növbəti maraqlı araşdırmasından ortaya çıxan nəticələri və bununla əlaqədar yorumları Siz-dəyərli oxucularımla paylaşmağın faydalı olacağı qənaətindəyəm.
Vaxtaşırı müxtəlif araşdırmalar aparan və yayınlayan BCG indi elə öz adıyla bir olan BCG matrisasında 25-30 illik dövrlər arasında baş verən fərqləri önə çıxaran araşdırma və nəticələrini açıqlamışdır. Şirkətlər sahib olduqları business unit-lərə görə Bazar payları və Qazanc paylarına görə 1978-1982 və 2008-2012 dövrlərinə görə araşdırılmışdır. Aşağıdakı şəkildə nəticələr görülməkdədir.

 Nəticələ görə dövrlər müqayisə olunduğu vaxt Şirkətlərin business unit (vəya məhsul portfeli) BCG analizi ilə dəyərləndirildiyində şirkətlərin business unit-ində “cash cow”larla “question mark”ların payının azaldığı, “dogs” və “star”ların payının artdığı ortaya çıxmışdır. Artım olaraq “doqs” paylarının artımı daha yüksək olmuşdur: 50%-ə yaxın. Yüksək azalma isə “cash cows”larda baş vermişdir:30 % civarı.
Qazanc paylarını göstərən matrisalar müqayisəsində də eyni dəyişikliklər baş vermişdir. Ancaq burada “star”ların qazanc payındakı dəyişim daha yüksək olmuşdur, təqribən 3,5 dəfə artımla… “Cash cow”larda azalma 25 % civarnda olmuşdur…
 Hər iki müqayisədən ortaya çıxan nəticələr isə bunlardır:
 1. Araşdırma hipotezlərindən biri : Amerikan şirkətlərində business unit-lərin ortalama ömürlərinin 2 ildən az olduğu, sadəcə qıda və sağlıq sektorunda bu 2 ildən daha uzun olmuşdur.
 2. Şirkətlər çalışırlar ki çox qısa vaxtda “question mark”ları investisiyalar ilə “star”lara çevirsinlər… Qazanc payı matrisasında “star”ların payının artması bunu göstərir…
3. “Cash cow”ların qazanc gətirməsi artıq azalmaqdadır… Bu unit-lər daha tez “dogs”lara çevrilir. Bu portfeldə yeniliyin və fərqliliklərin daha tez edilməsi səbəbilə baş verir. Ortalama ömürlərin qısalması da eyni zamanda bunu tələb edir.
 4. Bütün yuxarıdakıları da nəzərə alaraq şirkətlər dəyişimə, yeniliyə açıq olmalı, business unit və məhsul portfeli sürəkli və vaxtında yenilənməlidir. Əks təqdirdə bazarda rəqabətə tab gətirmək gücü zəifləyəcəkdir…
5. Rəqabət avantajları daim dəyişməli və yenilənməlidir…
 6. Bir sahədə rəqabət üstünlüyünün uzun müddət qorunması üçün həmin sahədə sürəkli inovasiyaya gedilməlidir. Yuxarıda qeyd edilənlər şirkətlər üçün günümüzün vacib tələblərindəndir…
Bunları nəzərə alan şirkətlər daha uzun ömürlü olacaqlardır… Əks təqdirdə isə yerlərini yenilik yaradanlara buraxacaqlar…
 Həyatınızda müsbət yeniliklər diləyi ilə…

Sistemsiz idarəetmənin zərərləri və dəyişiklik haqqında qısa fikirlər…

Şirkətlərimizdə idarəetmə professionallığı səviyyəsi aşağı səviyyədə olduğu kimi, bunu aradan qaldırma potensialı da aşağı səviyyədədir. Şirkətlər cəmiyyətin bir vahidi olduğuna görə bu və ya digər vasitə ilə cəmiyyətdə olan bütün “xəstəliklər” onun kiçik forması olan şirkətlərdə də baş verməkdədir. Şirkət bir organizmdir… Başı, bədəni, qolları, ayaqları mövcuddur… Orqanizmin bir üzvündə meydana çıxan bədxassəli yaralar sağalmayınca digər üzvlərə də yayılır və onların da funksiyalarını pozar. Çünki organizm bir sistemdir… Sistem şəklində mövcudluğunu davam etdirməsi üçün sistemi əmələ gətirən hissələr sağlam olmalıdır.
 Şirkətlər də eyni orqanizm kimi müəyyən strukturu olan və bu strukturların üstləndikləri funksiyaları əhatə edən bir sistemdir. Amma eyni zamanda hər bir sistem indiki zamanda ətraf mühitlə açıq əlaqədədir. Ancaq bu əlaqə də məhz çox zaman sistemli əlaqələrdən yoxsun, insanların maraqları əhatəsində yaranır. Belə olduğu təqdirdə isə mühitdə olan “xəstəliklər”ə asanlıqla bulaşılır. Şirkətlərdə idarəetmənin professionallıq səviyyəsi aşağı səviyyədə olduğu zaman, qeyri formal ünsiyyət və əlaqələr artır və bu da şirkətin sistemli şəkildə şirkət maraqları istiqamətində deyil, insanların, şəxslərin subyektiv maraqları çərçivəsində idarə olunmasına gətirib çıxarır.

Sistemli işləyən şirkəti analiz etmək və problemi aşkarlamaq də asandır. Əks təqdirdə isə analizlər aparmaq və nəticədə problemi aşkarlayıb həll etmək çətinləşir. Sistem nə qədər sağlam olarsa ətraf mühitin mənfi təsirləri azalır. Qeyri-sağlam bir sistemə ətraf mühit təsirləri daha kəskin təsir edir. Şirkətin daxili mühitini yaradan, dəyişdirən əsas faktor əməkdaşlarıdır. Elə ən çox təsirlənən və təsir edən faktor da məhz əməkdaşlardır.

Yuxarıda qeyd etdiyim cəmiyyətdə olan mənfilikləri məhz qurumsallaşmayan (korporativləşməyən) şirkətlərdə də görmək mümkündür… ikiüzlülük, riyakarlıq, intriqalar, yaltaqlıq… və s… Sağlam olmayan bir iç mühitdə dəyişiklik əlbəttə ki lazımdır… Ancaq fikrimcə, ən faydalı dəyişiklik sağlam bir mühitdə həyata keçirilən dəyişikliklərdir.

Dəyişiklik təşəbbüsləri necə ki sağlam olmayan cəmiyyətlərdə müxtəlif rezonanslar yaradır, eləcə də şirkətlərdə bu baş verir və çox zaman dəyişiklik öz məqsədindən kənarlaşır və daha mənfi nüanslar yaradır… Buna görə də dəyişiklik etmək üçün ilk növbədə sağlam daxili mühitin yaradılmasına çalışmaq lazımdır ki, bu da davamlı mükəmməlləşməyi seçən sistemli idarə etmə ilə mümkündür…

Elm adamları və sahibkarlıq fəaliyyəti…

Elm adamı və sahibkarlıq fəaliyyəti… Elm adamı və sahikarlıq fəaliyyəti təəssüfki, bizim düşüncəmizdə daha çox bir-biri ilə uymayan iki fərqli sahə, iki fərqli istiqamət kimi qəbul edilir. Bu əksik düşüncənin indi və yaxın gələcəkdə dəyişdirilməsinin çətin olacağını da söyləmək düzgün olar. Ancaq pessimizmdən çıxaraq bu yazımda bu əksik düşüncənin bəzi ölkələrdə çıxarılan qanunları nümunə göstərərək necə həll etdikləri barədə fikirlərimi paylaşmaq istədim. Yazılarımı təqib edən dəyərli oxucularım yəqin ki “İş dünyası-Universitet əməkdaşlığı və faydaları” adlı yazını oxuyublar. Bu yazıda adından görüldüyü kimi iş dünyası ilə universitetlərin əməkdaşlığı və bu əməkdaşlığın hər iki tərəfə sağlayacağı faydalardan bəhs etmişdim. Hazırkı yazım da məhz bu yazının davamı və orada səslənən fikirlərin möhkəmləndirilməsi istiqamətindədir.

 Gələk mövzumuza…ümumiyyətlə inkişaf etmiş ölkələrin bu istiqamətdə həyata keçirdikləri fəaliyyətləri incələdiyimiz vaxt məhz ən çox önə çıxan ABŞ olmaqdadır. Bu ölkə həm sahibkarlıq, təşəbbüskarlıq baxımdan ən loyal, dəstəkləyici və təşviqedici qanunları olan ölkədir. Universitetlər keyfiyyət yönündən dünyanın ən nümunəvi və təbii ki reytinqlərdə həmişə ön sıralardadır. Səbəb isə təkcə keyfiyyətli təhsil deyil, bu ölkədə universitetlərin xüsusilə araşdırma sahəsində dövlət və iş dünyası tərəfindən dəstəklənməsidir. Eyni zamanda aparılan araşdırmaların sənayedə tədbiqi ilə universitetlərə maddi vəsait qazandırılması əsas məqsədlərdən sayılır. Universitetlərin özəl sektor üçün etdiyi araşdırmalardan əldə etikləri gəlirlə bərabər, dövlət də müxtəlif fondların vasitəsilə araşdırma edib bunu ticariləşdirmək istəyən sahibkar və şirkətləri təşviq edir. Universitetlər və ya elm adamları tərəfindən qurulan şirkətlər və ya sadə sahibkarlıq fəaliyyətləri dəstəklənir, elm adamları bu istiqamətdə  təşviq edilir.

 Bu cür dəstək və təşviqlərin qaynağı hələ 1980-ci ildə bu ölkədə çıxarılan və “Bayh-Dole” qanunu və ya aktı kimi qəbul edilən qanundur. Bu qanunun əsas adı, “Universitet və Kiçik şikətlərlə əlaqədar Patent Qaydaları qanunu”dur. Ancaq bu qanunu təklif edən iki senatorun Birch Bayh və Bob Dole-un adıyla səslənən “Bayh-Dole” qanunu kimi daha çox tanınmışdır. Qanunun əsas əhatəsi dövlət fondları tərəfindən dəstəklənən fikri mülkiyyət haqqlarından və bundan əldə edilən gəlirlərin universitet, elm adamları-sahibkarlara qalmasıdır. Buna bənzər qanunlar Almanya, Maleyzada da qəbul edilmişdir. Bu qanun hətta The Economist dərgisi tərəfindən keçirilən araşdırmada son 50 ildə çıxarılan ən vizioner qanun olaraq qəbul edilmişdir. Bir sıra Avropa ölkələri ilə yanaşı Yaponiya da Bayh-Dole qanununu müsbət qəbul etmişdir.

 Türkiyədə isə bu istiqamətdə son illərdə böyük yol qət edilmişdir. Buna misal universitet bünyəsində yaradılan texnoparklarlar və bu fəaliyyətlərin dəstəklənməsidir. Almaniyada isə daha əvvəlki yazılarımın birində də qeyd etdiyim kimi hər sahəyə və demək olar ki hər ixtisasa (ana ixtisaslara) aid tədris qurumuyla bərabər praktik-sahələrin yaradılması və ya sənaye müəssələrində təlim-tədris obyektlərinə böyük önəm verilməsidir. Məhz meydana çıxan yeniliklər də əsas etibarilə buradan ortaya çıxır.
 Bizdə müəyyən qurumlar vasitəsilə son zamanlarda yaradılan texnoparkların məhz bu minvalla dəstəklənməsi ilə bərabər, elm adamlarının sahibkarlıq fəaliyyəti istiqamətində araşdırmalara təşviq edilməsi, bu istiqamətdə fondlar vasitəsilə dəstəklənərək yaşıl işıq yandırılması, həm elmimizin həm də iş dünyamızın gələcəyi baxımından faydalı olacaqdır.
Mövzu ilə əlaqədar digər yazılar:

Pərakəndəçilikdə yeni innovasiyalar…

Bloqumuzda vaxtaşırı pərakəndə sektorundakı yeniliklərlə əlaqədar yazılara yer verməyə çalışıram. Bu mövzuda vaxtilə  “Kassa önündə gözləməyə son…Alış-verişdə innovasiya…” adlı yazıda xüsusilə pərakəndə sektorunda-mağazalarda bilgi texbnologiyalarından istifadə haqqında yazmışdım. İndi isə istərdim Almaniyada əyani olaraq gördüyüm pərakəndəçilik sektoruna yönəlik  bəzi innovasiyalar haqqında fikirlərimi paylaşım. Bu innovasiyalardan bəhs etmədən əvvəl Almaniya Kölndə “GS1- Germany Knowledge Center-haqqında məlumat vermək istərdum. Köln Texnologiya Parkında yerləşən GS1-Bilgi mərkəzi xüsusilə şirkətlərdə biznes proseslərin optimallaşdırılması və bu istiqamətdə bilgi texnologiyalarının inkişaf etdirilməsi və tədbiqi sahəsində elmi-praktiki-tədbiqi fəaliyyətləri həyata keçirir.
Bilgi mərkəzində olduğumuz zaman Supply chain-Tədarük zəncirini əhatə edən və bunu “Value chain-Dəyər zənciri”nə çevirən biznes proseslərin optimallaşdırılması üçün mərkəzin artıq pərakəndə şirkətlərinə təklif etdiyi elektromagnetik dalğalarla idarə olunan mikroçiplər haqqında videoroliklə tanış olduq. Mikroçiplərin əsas funksiyası barkod kimi məhsulların etiketində yerləşdirilərək müntəzəm bilgi axışı və ötürücüsü rolunu ifa etməsidir. İstehsalçı və ya tədarükçüdən tutmuş son pərakəndə satış nöqtəsinə qədər bütün zəncirin halqalarında faydalanılacaq bir sistemdir. Məhsul stokunun, logistikasının, anbarlaşdırılma, pərakəndə şəbəkələrindəki durumu, satış məlumatlarını və məhsul itkilərinin idarə olunması üçün innovativ bir sistemdir. Bu çiplər yuxarıda sadaladığım proseslərin idarə olunmasını asanlaşdıran çiplərdir. Ən sadə olaraq elektromagnetik dalğalar vasitəsilə bir məhsulun harda bulunması məlumatı çox asan əldə edilir və bunun yanında təbiiki hesablamaların aparılması asanlaşır. Və deyim ki, artıq Real pərakəndə şəbəkəsi bunun ilkin yoxlamalarını aparmaqdadır.
Pərakəndə sektoruna aid mərkəzin digər bir innovasiyası elektron qiymətliklər və bunların sistemli idarə olunmasıdır. Aşağıda gördüyünüz elektron qiymətliklər qiymətlərin mərkəzi sistemlə dəyişdirilməsi imkanı yaratmaqdadır ki bu da pərakəndə nöqtələrində həm qiymətlərin effektiv idarə olunmasına nəzarətə və həm də vaxt və insan resursundan qənaətə yol açır.
Pərakəndəçilikdə istifadə olunacaq digər bir innovasiya isə səbətdə alınmış məhsulların tək-tək kassaya buraxılmadan magnetik keçiddən keçdiyi vaxt bir dəfədə qiymət scannerindən keçirilməsinə şərait yaradan texnologiyadır. Bu da sürətli alış verişə imkan yaradır və kassa önündə gözləmələri aradan qaldıran bir yenilikdir. Bu innovativ sistemin EXPOSHOP-Pərakəndə sərgisində artıq istehsalçı şirkət tərəfindən tərəfdaşlarına təqdimatın şahidi olduq.
Bəli gördüyünüz kimi başqa sahələrdə olduğu kimi pərakəndə sektorunda da innovasiyalar sürətlənmişdir. İnnovasiyanın və bilginin istifadəsi isə coğrafi sərhədlə deyil, “bilgiyə münasibət, bilgini əldə etmə, öyrənmə və tədbiq etmə” kimi əsasən beyinsəl sərhədlə yayılması çətinləşir… Pərakəndə sektorumuzun bu “beyinsəl sərhəd”i keçməsi diləyi ilə…
Mövzu ilə əlaqədar digər yazılar:
Kassa önündə gözləməyə son…Alış-verişdə innovasiya… http://www.jabrayilvaliyev.com/2012/12/kassa-onund-gozlmy-sonals-verisd.html